一、首輪改革—行政管理型向經(jīng)營(yíng)管理型轉變

1987年，推行煤炭承包經(jīng)營(yíng)為核心的首次經(jīng)營(yíng)改革，1988年至1990年首輪三年承包經(jīng)營(yíng)累計實(shí)現銷(xiāo)售收入、實(shí)現利潤、上交財政收入分別比考核指標增長(cháng)52.95%、682.05%、537.91%。

1990年，第二次經(jīng)營(yíng)改革，1991年實(shí)行為期三年的第二輪承包經(jīng)營(yíng)累計實(shí)現銷(xiāo)售收入、利潤、上交財政收入分別比考核指標增長(cháng)100%、391.75%、100%。一是向國家爭取計劃。在國家計委、經(jīng)委、煤炭部、鐵道部等部委大力支持下，1990年全地區年出川國家統配煤計劃由過(guò)去不足10萬(wàn)噸增加到110萬(wàn)噸，計劃外協(xié)調出川煤炭達20萬(wàn)噸。二是爭取市場(chǎng)資源。1990年拿到了全國煤炭計劃訂貨會(huì )入場(chǎng)券。

 二、 第二輪改革——經(jīng)營(yíng)管理型向經(jīng)營(yíng)、管理、生產(chǎn)實(shí)體型轉變

1994年11月，原達川地區行署批準同意地區冶煤物資供銷(xiāo)公司分離為“達川地區煤炭公司”“達川地區冶金公司”兩個(gè)獨立法人企業(yè)，煤炭公司主要履行全區煤炭運銷(xiāo)管理及企業(yè)煤炭經(jīng)營(yíng)的職能。

面對當時(shí)國內煤炭行業(yè)極不景氣，煤炭企業(yè)的生存十分困難的嚴峻形勢，公司認識到要實(shí)現公司生存和發(fā)展，就必須改革，由計劃走向市場(chǎng)，實(shí)現管理經(jīng)營(yíng)型向生產(chǎn)實(shí)體型轉變，通過(guò)資源重組、優(yōu)勢互補和兼并擴張實(shí)現發(fā)展。為此，在公司的爭取下，1995年3月，地區行署研究決定宣漢縣爐坪煤礦上劃歸并地區煤炭公司，由煤炭公司統籌開(kāi)發(fā)爐廠(chǎng)坪井田，力爭在3年內形成年產(chǎn)30萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)能力的骨干企業(yè)，同時(shí)，將幫助因資源枯竭而陷入困境的地區曾家溝煤礦職工轉移安置重擔交給了公司。

1995年3月公司正式接收宣漢爐坪煤礦，5月開(kāi)始安置接收曾家溝煤礦職工，至此，公司由行政管理職能的流通企業(yè)轉變成為具有實(shí)業(yè)的市場(chǎng)主體，完成了第二次改革任務(wù)，為下一步企業(yè)做大做強、快速發(fā)展奠定了基礎，也為全區煤炭企業(yè)走出困境探索出了一條成功經(jīng)驗。

三、第三輪改革—實(shí)施產(chǎn)權制度改革，轉變企業(yè)體制和機制

 1.試點(diǎn)實(shí)施產(chǎn)權制度改革，初步建立現代企業(yè)制度。

1997年，達川地區地委、行署確定了包括公司在內的首批4戶(hù)地屬?lài)泄I(yè)企業(yè)進(jìn)行改制試點(diǎn)工作，按照行署文件精神，公司成立了改制工作領(lǐng)導小組，制定了《達川地區煤炭公司產(chǎn)權制度改革實(shí)施方案》并迅速進(jìn)入實(shí)施階段：一是由地區國資部門(mén)組織對公司資產(chǎn)進(jìn)行清理評估，按照職工工齡從國有資產(chǎn)中劃撥安置費；二是按照《公司法》的規定組建新公司，新公司名稱(chēng)為“達川地區恒成能源（集團）有限責任公司”，原企業(yè)職工成為新企業(yè)的股東，股東股權為安置費和現金入股，企業(yè)股權結構為職工個(gè)人股1608.9824萬(wàn)元、國有股167.2741萬(wàn)元（1999年國有股減為9.075萬(wàn)元，2001年國有股權抵扣債務(wù)后國有股權全部退出），股本總額1776.26萬(wàn)元。三是選舉產(chǎn)生了第一屆股東代表，制定了《公司章程》，1997年12月召開(kāi)了公司為第一屆股東代表大會(huì )，大會(huì )審議并通過(guò)了《公司章程》，選舉產(chǎn)生了首屆董事會(huì )、監事會(huì )。董事會(huì )聘任了經(jīng)營(yíng)層管理人員，至此，公司建立了“三會(huì )一層”的法人治理結構。1998年9月7日，地區經(jīng)貿委批復同意四川省達川地區煤炭公司改組為四川省達川地區恒成（能源）集團有限責任公司，同年9月在工商行政管理部門(mén)登記注冊，領(lǐng)取了新的營(yíng)業(yè)執照。至此，公司的改制第一階段工作完成。

2.深化改革，消除機制弊端，使企業(yè)真正成為市場(chǎng)競爭主體。

由于第一階段國有企業(yè)改革的局限性，形成了股權大鍋飯和新的“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”現象，股權分散、股權平均、股東眾多等問(wèn)題削弱了董事會(huì )的決策權威，成為改制后又一制約企業(yè)發(fā)展的障礙和瓶頸。

針對這些問(wèn)題，全省開(kāi)展了轟轟烈烈的第二次產(chǎn)權制度改革。2000年達州市委制定下發(fā)了《關(guān)于建立和完善現代企業(yè)制度實(shí)施方案》。為此，公司又開(kāi)始了新一輪改革，制定了《關(guān)于建立和完善現代企業(yè)制度實(shí)施方案》，該《方案》以調整股權結構為突破口，同時(shí)，深化“勞動(dòng)用工”、“收入分配”、“人事制度”等改革。主要內容為：

（1）實(shí)施股權改革，優(yōu)化股權結構，解決股權大鍋飯問(wèn)題。

（2）在人事制度改革上，建立了能上能下的用人機制，徹底打破“鐵交椅”問(wèn)題。

（3）在勞動(dòng)用工上建立能進(jìn)能出、雙向選擇的用工機制。具體做法是：一方面精簡(jiǎn)機構，分離分流富余人員。另一方面實(shí)行雙向選擇，鼓勵勞動(dòng)力合理流動(dòng)。

（4）在收入上采取按要素分配的原則，體現能多能少的分配機制。一是對爐坪煤礦各單位實(shí)行成本核算制度；二是對一線(xiàn)及二線(xiàn)實(shí)行噸煤工效工資制度，鼓勵員工多勞多得；三是對機關(guān)實(shí)行崗位工資制，2012年建立了年薪制度。

同時(shí)，大膽創(chuàng )新，不斷探索企業(yè)運行機制。于2004年將爐坪煤礦資產(chǎn)從恒成集團分離出來(lái)，設立了“達州市爐坪煤礦合伙企業(yè)”，企業(yè)由原來(lái)有限責任公司征收35%的企業(yè)所得稅、股東分紅20%個(gè)人所得稅調整為合伙企業(yè)上繳個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得稅5%-35%超額累進(jìn)稅率計算。

第三次改革，邁出的步子最大，歷時(shí)的時(shí)間最長(cháng)，任務(wù)最艱巨，成效最顯著(zhù)，是公司發(fā)展史上第一次重大轉折，具有里程碑的意義，促進(jìn)了公司經(jīng)濟性質(zhì)的根本轉變，解決了企業(yè)發(fā)展體制、機制障礙，破除了瓶頸，進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力，實(shí)現了“三個(gè)有利于”，即：有利于增加國家、地方財稅收入和保持企業(yè)與社會(huì )的穩定，有利于公司實(shí)現可持續發(fā)展和做大做強，有利于員工個(gè)人收入的增加和生活水平的改善。至2014年底，公司總資產(chǎn)48918.46萬(wàn)元、凈資產(chǎn)32753.93萬(wàn)元，同年銷(xiāo)售收入1.98億元、利潤2398.43萬(wàn)元、稅金3377.33萬(wàn)元，職工年均收入4.89萬(wàn)元，分別比1997年增長(cháng)6.15倍、19.19倍、1.68倍、46.84倍、9.16倍、7.26倍，比1994年增長(cháng)26.41倍，76.51倍，43.07倍，271.55倍，84.40倍。